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50年続いた会社が、いま「行動指針」をつくった理由
2026-08-07
昭立造園らしさを、次の世代につないでいくために
昭立造園に、新しい行動指針ができました。
Team Play
Communication
Challenge
Action。
頭文字をとって「ＴＣＣＡ」です。
きっかけは、今年4月に行われた管理職研修でした。
「研修を受けて終わりではなく、何か形に残したい」という声から、社長が最後に「行動指針をつくってみよう」と課題を出し、研修後に残ったメンバーで考えたものが今回の行動指針のもとになりました。
でも、なぜ今、50年以上続いてきた昭立造園に、新しい行動指針が必要だったのでしょうか。
気がつけば、社員の4割が20代でした
現在、昭立造園には66人の社員がいます。
年代別に見ると、10代が3人、20代が27人、30代が9人、40代が10人、50代が10人、60代が6人、70代が1人。
なかでも20代は27人で、全社員の約4割を占めています。
一方で、50代以上の社員も17人。
若い世代が増えているだけではなく、長年現場を支えてきたベテラン社員と、これから会社を担っていく若手社員が、同じ職場で働いているのが今の昭立造園です。
女性社員は19人。総務部門だけでなく、直営や現場代理人として現場で働く社員もいます。
こうして数字で見てみると、昭立造園は今、10代から70代まで、実に60年近い世代差のある社員が一緒に働く会社になっています
育ってきた時代も、仕事の覚え方も、働くことへの価値観も違う。
「仕事ではこれが普通だよね」と思っていることが、世代によって違っていても不思議ではありません。
だからこそ今、世代の違いを「合わない」で終わらせるのではなく、それぞれが持っている経験や考え方を、どう次の人につないでいくか。
それが、昭立造園にとって大きなテーマになっています。
「背中を見て覚える」と「教わる」が、すれ違う
造園は、経験がとても大切な仕事です。
木を見て判断すること、現場を回すこと、人を動かすこと、限られた人数と時間の中で利益を残すこと。
ベテラン社員には、長年の仕事量の中で身につけてきた技術や感覚があります。
昔の職人の世界では「背中を見て覚えろ」という育て方も一つの当たり前でした。
一方、今の若い社員には、仕事はきちんと教わりながら覚えるという感覚があります。
そこで、「分からなければ聞いてくると思っていた」と「教えてもらっていないから分からなかった」というすれ違いが起きます。
どちらが悪いわけでもありません。
でも、そのままでは技術がつながっていきません。
実は、教える側も悩んでいます
若手育成というと「若い人をどう育てるか」という話になりがちですが、同じくらい悩んでいるのが教える側です。
教える側にそのつもりがなくても、言葉の選び方や伝え方によっては、意図した内容がうまく伝わらないことがあります。
かといって、何も注意しなければ本人のためにはなりません。
女性社員も増え、現場では体格差など、理想だけでは解決できないこともあります。
「なんでやってくれないんだろう」
「なんで分かってくれないんだろう」と、お互いが感じてしまう。
だからこそ今、「伝える」だけではなく、相手の話をきちんと「聴く」ことが大切なのではないか、と考えるようになりました。
働き方を変えたい。でも現場には現場の事情があります
残業時間削減、休暇の取りやすさ、コンプライアンス遵守。
昭立造園は会社として、働き方を今の時代に前向きに合わせていこうと、様々なアクションを起こしていることは、当サイトでも紹介しています。
そうしなければ、若い人から働く会社として選んでもらえませんし、入社した社員が「思っていたのと違った」と離れてしまうかもしれません。
ただ、造園の現場には天候や工期があります。
休暇を取りやすくするためには、単に休日を設定するだけではなく、仕事の進め方や人員配置も一緒に変えていく必要があります。
休暇を取りやすくするためには、単に休日を設定するだけではなく、仕事の進め方や人員配置も一緒に変えていく必要があります。
「造園業なんだから仕方ない」で終わらせるのではなく、現場が回ることと、働き方を良くすることを両立させる方法を考えなければならない。
今の昭立造園は、その勾配のきつい上り坂をぐんぐん昇っています。
いま、技術をつなぐ時間は意外と残されていません
昭立造園には現在、70代のベテラン社員がいます。
会社はこれから、本格的に「定年退職によってベテランが会社を離れる」という時期を迎えます。
そこで大きな問題になるのが技術継承です。
引き継ぎたいものは、剪定など目に見える技術だけではありません。
「この現場ならどう回すか」
「どこに時間をかけるか」
「この人数ならどう配置するか」
「どうすれば利益を残せるか」といった、長年の経験で身につけた感覚値です。
これまでは、長い年月をかけて数多くの現場を経験する中で、自然と身についてきたものでもあります。
しかし、働き方が変わるこれからは、同じ経験の積み方をそのまま次の世代に求めることはできません。
しかし、働き方が変わるこれからは、同じ経験の積み方をそのまま次の世代に求めることはできません。
限られた時間の中で、どうやって経験と技術を渡していくのか。
これは昭立造園にとって、かなり大きな課題です。
だから最初に「Team Play」があります
今回の行動指針で最初に置いたのが、Team Playです。
これまでの昭立造園は、職人一人ひとりの「個の力」が強い会社でした。
でも、その人が持っている技術が、その人の中だけにあれば、退職した瞬間に会社からも失われてしまいます。
強い職人を弱くしたいわけではありません。
強い個人が持っているものを、みんなで使える会社の財産にしたい。
そのためのTeam Playです。
チームになるためにはCommunicationが必要で、
新しいことにChallengeし、
それを周りが受け止めれば、Actionも起こしやすくなる。
そんな循環ができれば、会社も少しずつ変わっていけるのではないかと考えています。
「でもあの時ＴＣＣＡって言ってたじゃん」が目標です
実はＴＣＣＡという名前も、最初から狙って決めたものではありません。
もともとはTeam Play、Communication、Action、Challengeの順番でしたが、それを見た本部長が
「ＰＤＣＡってあるけど、うちはＴＣＣＡだね」
と一言。
「覚えやすいかも」ということで、Team Play → Communication → Challenge → Actionに整えました。
目指しているのは、壁に貼るだけの言葉ではありません。
現場で「そんなの今までやったことないよ」と反発があったとき、「でも会社はTCCAって言ってるじゃん」と誰かが言えば、「そっか、じゃあやってみよう！」と少し受け入れられる。
昭立造園にはすでに
「人を敬い、人を育み、技術をつなぐ」
という言葉があります。
ＴＣＣＡも、迷ったときに会社の進む方向を思い出せる、そんな“マジックワード”になったらいいなと思っています。
行動理念
「みずから、成長していく会社」
一人ひとりが主体的に考え、行動し、仲間とともに成長し続ける。その積み重ねが、会 社の未来をつくり、地域から信頼される企業へとつながっていく。
4 つの行動指針
◇ Team Play（チームプレー）
ぶれない方向性を共有する
同じ目的に向かい、互いを支え合う。一人ではできないことも、仲間となら実現できる。
同じ目的に向かい、互いを支え合う。一人ではできないことも、仲間となら実現できる。
◇ Communication（コミュニケーション）
気付き・気遣いで信頼を築く
相手に興味を持ち、よく聴き、よく伝える。日々の対話が、安心と信頼を生み出す。
相手に興味を持ち、よく聴き、よく伝える。日々の対話が、安心と信頼を生み出す。
◇ Challenge（チャレンジ）
失敗を恐れず挑戦する
挑戦の先にしか、成長はない。失敗を恐れず、一歩踏み出す姿勢を大切にする。
◇ Action（アクション）
思うだけでなく、まず実行する
考えるだけで終わらせず、行動につなげる。素早い一歩が、変化と成長を生み出す。
考えるだけで終わらせず、行動につなげる。素早い一歩が、変化と成長を生み出す。
